Fundamenty cyfrowej transformacji

Transformacja cyfrowa to hasło obecnie tak często odmieniane przez wszelkie możliwe przypadki, jak kilka lat temu Agile, wcześniej Lean, jeszcze wcześniej Business Process Reengineering, a w już totalnie zamierzchłych czasach Systemy Otwarte. Zresztą nie pamiętam, może Systemy Otwarte były już po Reengineeringu, a nie przed nim. Widocznie każde czasy wymagają chwytliwych nazw [1] którymi konsultanci będą mogli opisać ten sam nieustający proces ciągłego doskonalenia organizacji.

Skoro jednak już od prawie 7 lat zarządzam transformacjami cyfrowymi to postanowiłem zastanowić się przez chwilę nad cechami transformacji cyfrowej, które wyróżniają ją od innego rodzaju zmian wdrażanych w organizacjach.

Pierwsze spostrzeżenie to rola technologii. Transformacja cyfrowa jest szczególnym modelem zmiany organizacyjnej, która w równym stopniu skupia się tak na samym modelu organizacji i zarzadzania jak i na wykorzystywanej w tym celu technologii. Transformacja cyfrowa traktuje technologię informacyjną jak równorzędny element zmiany organizacyjnej, tak samo istotny jak struktury organizacyjne czy procesy biznesowe.

Jeszcze kilka, kilkanaście lat temu standardowym podejściem firm było przedstawienie swoich wymagań i oczekiwanie od dostawcy technologii ich spełnienia. Tak wyglądała ogromna większość projektów informatyzacji przedsiębiorstw. Mieliśmy nawet swoje branżowe określenie na taki proces: „informatyzacja bałaganu daje nam zinformatyzowany bałagan”. W tradycyjnym (niecyfrowym) modelu transformacji, technologia była wtórna w stosunku do pozostałych elementów zmiany i była dopasowywana do wypracowanego wcześniej modelu.

W transformacji cyfrowej technologia odgrywa rolę – jeżeli nie wiodącą to co najmniej równorzędną z pozostałymi elementami implementowanej zmiany. Można powiedzieć, że pytanie „Jaka technologia obsłuży nasz model?” zastąpiono pytaniem „Jaki model pozwoli uzyskać najwięcej korzyści z dostępnej technologii?”. Ogromna podaż różnorodnych rozwiązań chmurowych (a przez to bardzo łatwo dostępnych, z niskim kosztem wejścia) sprawia, że większym wyzwaniem staje się integracja rozmaitych systemów niż projektowanie dedykowanego rozwiązania. To z kolei sprawia, że procesy biznesowe coraz bardziej dopasowują się do eksploatowanych systemów. Czyli odwrotnie niż przez ostatnie kilkanaście lat.

Finalnie, transformacja cyfrowa oznacza de facto wdrożenie w organizacji ładu korporacyjnego opartego o nowoczesne technologie teleinformatyczne czyli Governance of Enterprise IT. Chociaż w tym miejscu zataczamy koło. Przecież Agile był właśnie odpowiedzią na wszelkie niedostatki jakie nam zafundowało wdrażanie Governance.

Ale miało być o fundamentach. Pierwszym z nich jest jasna definicja celów transformacji. Mówiąc kolokwialnie: „Po co w ogóle coś zmieniać?” Framework COBIT [2] od wersji 5 wskazuje na dwa rodzaje przyczyn: Pain Points i Trigger Events. Te pierwsze to problemy które już odczuwamy lub się ich spodziewamy (np. pogarszająca się koniunktura gospodarcza, spadająca marżowość, pojawienie się agresywnej konkurencji, opóźnienia w łańcuchu dostaw itp.). Te drugie to po prostu regulacje, do których musimy się dostosować (np. RODO). Uwaga! Sama definicja celów to za mało. Gdy znamy już cele to musimy je jeszcze nazwać w sposób jasny, zrozumiały i uzyskać dla nich powszechną akceptację w transformowanej firmie.

Tak właśnie przeszliśmy do kolejnego fundamentu. Transformacja oprócz tego, że musi mieć poparcie Zarządu (inaczej nawet nie warto zaczynać), musi również pozyskać szerokie poparcie w transformowanej firmie. Ten fundament można nazwać: Zbuduj koalicję. Należy pozyskać osoby z organizacji, które będą zmianę popierały i się w nią angażowały. I znowu mam wrażenie deja vu. Zaczynam opisywać fundamenty i nie mogę oprzeć się wrażeniu, że już gdzieś czytałem to co sam właśnie piszę. Oczywiście! John Kotter opisał już fundamenty do zarządzania zmianą [3] w 1996 roku. Gdy się nad tym zastanowię, to najlepsze co mogę teraz zrobić to go zacytować:

  1. Establish a sense of urgency,
  2. Form a powerful guiding coalition,
  3. Create a clear vision that is expressed simply,
  4. Communicate the vision,
  5. Empower others to act on the vision,
  6. Plan for and create short-term wins,
  7. Consolidate improvements and produce more change,
  8. Institutionalise new approaches.

Czyli fundamenty do cyfrowej transformacji są generalnie takie same jak dla każdej innej zmiany organizacyjnej. Natomiast jako solidny framework mogę polecić stosowany przeze mnie COBIT, który od wersji 5 dostarcza przewodnik Implementation dający bardzo solidne fundamenty do wdrażania zmiany. A jeśli już o tym frameworku mowa to ostatnia rekomendowana faza zarządzania zamianą odpowiada w nim na pytanie: „Jak utrzymać dynamikę zmian? (How to keep the momentum going?)”. Czyli jak ostatni krok aktualnej zmiany uczynić pierwszym kolejnej. Czyli znowu wracamy do przeszłości i to naprawdę odległej, bo o tym, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana napisał nie kto inny jak Heraklit z Efezu.

[1] Dariusz Użycki, Wielka Rezygnacja, czyli Hekatomba Kartofli
https://dariuszuzycki.com/kariera/wielka-rezygnacja/
[2] ISACA, COBIT5 Implementation
https://www.isaca.org/resources/cobit
[3] John Kotter „Leading Change”
https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/

Poprzedni artykuł Definicja zakresu – Technika planowania opartego na produktach
Następny artykuł Transformacja cyfrowa przedsiębiorstw produkcyjnych

Inne artykuły

ASAP goni FUCKUP

Zagarnij każdą kozę

Stare przysłowie mówi, że przez brak podkowy może upaść królestwo. Podobnie w programach transformacyjnych, pozornie drobne zaniedbanie może spowodować lawinę niepowodzeń. Chiński fortel[1] mówi o tym, żeby nie lekceważyć małych

ASAP goni FUCKUP

Technika przeglądu jakości

Technika przeglądu jakości jest jedną z technik specjalistycznych dostarczanych przez metodykę PRINCE2. Zaletą tej techniki oprócz samego zapewnienia jakości jest również angażowanie interesariuszy w proces wytwórczy oraz budowanie zespołu i

ASAP goni FUCKUP

Definiowanie miary sukcesu

Przed rozpoczęciem jakiekolwiek przedsięwzięcia należy wyraźnie określić co będzie postrzegane jako sukces. Oczekiwania interesariuszy bywają zmienne, a pamięć zawodna. Dlatego ważne aby jasko określić mierzalne kryteria sukcesu. Jedną z metodyk,